媒体：中铝报时间：2020年1月15日

建设一流企业是习近平总书记和党中央对国有企业的总体要求，是国务院国资委在国企国资改革发展方面的战略部署，是中铝集团高质量发展、实现中国梦中铝新篇章的必然选择。　　对标管理流程再造和战略联盟是21世纪最重要的三大管理工具。对标管理能使企业养成追求卓越的思维和行为习惯，永不满足、永不停顿;正确选择不同阶段的对标目标，持之以恒地向着目标前进，企业就能积小胜为大胜、积步致千里;相信别人能做到的自己也一定能做到、企业就能尽全力寻找改善对策，日新其德、止于至善。毫无疑问，对标是企业迈向一流的有力抓手和必由之路。中铝集团及所属企业要找准目标，全方位开展对标，查找差距、分析原因、持续改善，在迈向一流的道路上行稳致远。

对标一流，对什么？

　　第一，要对标绩效结果。

理论界评价一流企业，多从“硬实力”和“软实力”两个维度入手，在绩效结果的对标上，也要从这两方面展开。

硬实力方面，主要包括资产质量、规模实力、盈利能力、装备技术、具体的生产经营指标等，最终综合体现在经营业绩上;软实力方面，主要包括战略管理、公司治理、管控与运营、领导力建设、国际化人才管理、创新管理等，最终综合体现在对行业的巨大影响力上。

　　第二，要对标过程和方法。

好的绩效是挂在枝头的果，简约高效的过程和先进的方法是藏在地下的根。所以，对标不能只对比绩效结果，更要认真对比绩效结果背后的过程和方法等，吃透标杆的最佳经营实践，结合自身禀赋特点加以创新，彻底改进影响绩效结果的根子问题，保证卓越绩效结果的持续。

对标一流，怎么做?

对标，是一个螺旋上升的PDCA循环过程，在实施过程中应按以下步骤扎实推进:定标--确定差距--分析原因制订对策--实施--评估--定标……

定标就是确定追赶目标，一般的做法，是在行业内部寻找其过程和方法都能代表本行业最佳的对象。确定差距就是将标杆的某一个指标与自己的同类指标进行比对，确认自己的差距到底有多大。分析原因制订对策就是对比标杆，以问题树、鱼骨图等工具按照MECE(全面穷尽、相互独立)的原则，全面分析自身各方面的原因，确定阶段目标、具体措施完成时限和责任人。实施就是根据对策，将各项措施和目标分解细化成明确具体的操作步骤，落实到具体的人，以钉钉子的精神，一件一件去落实。评估就是定期检查成果，评估进度是否受控、进程有无偏差、现有对策是否需要修正。经过评估，如果没有达到“定标”步骤所确定的目标，组织就要回到“确定差距”这一步，重新向下走。如果达到了“定标”步骤所确定的目标，组织就要回到定标”这一步，重新分析形势，确定新的标杆。

企业在对标管理中，要注意以下五方面问题：第一，在定标方面，要做到总分结合;第二，在确定差距方面，要去伪存真;第三，企业管理者要亲自参与分析原因制订对策和实施这两个环节；第四，企业在开展对标时要保持定力；第五，对标要注重与发挥国有企业政治优势相结合。

包头铝业的探索和取得的成效

(一)包头铝业明确了建设一流企业的总方向，确定了实施对标管理的总抓手

在中铝集团制订新时代“两步走”战略，建设具有全球竞争力的世界一流企业的大背景下，包头铝业作为中铝集团重点打造的电解铝基地，经过反复交流思想、交换认识，企业上下逐渐对新时期包铝高质量发展的愿景形成共识，那就是开启建设一流企业新征程，在建设、迈向一流企业的过程中，以对标管理为抓手，持续改善经营管理，促进员工观念的与时俱进、行为的不断改进、能力的不断提升;促进各专业管理、各层级管理的长足进步;促进企业内涵质量的彻底升级、内生赢利能力的扎根固化，实现企业持续稳定的盈利和长期稳定的繁荣，为中铝集团建设具有全球竞争力的世界一流企业贡献包铝力量。

（二）包头铝业严格按照对标管理的步骤扎实开展相关工作

在定标方面，包头铝业按照内外结合的原则，以信发、希望、神火、东兴等外部电解铝企业以及广西分公司、山东铝业等兄弟企业作为目标，从产业布局、规模体量、组织架构、资源成本、运营模式、要素生产率等方面进行了对标。

在确定差距方面，包头铝业通过全面梳理分析，查找出了当前制约企业高质量发展的五方面问题：产业链不完善，核心竞争力不强;企业文化价值体系不完善，引领作用发挥有限;员工队伍年龄结构不合理;基础管理粗放，组织架构、业务流程、运行机制、管控体系、现场管理与行业一流企业有差距;干部员工改革创新、主动求变的动力不足、意识不强。

在分析原因制订对策方面，通过深入研究、反复论证，包头铝业在2018年9月启动了建设一流企业的新征程，梳理出了“一流的现场、一流的效益、一流的管理、一流的队伍”4个一级要素以及“现场、效益、指标、成本、利润、薪酬、机制、专业管理、企业形象、队伍建设”等40个二级要素目标，再细化分解形成228个三级要素，对于每个三级要素明确了具体目标，最终形成了《一流企业建设方案》《一流企业建设三年(2019-2021)行动计划》。

在实施及评估方面，2019年年初以来，包头铝业充分发挥党委在把方向、管大局、保落实方面的领导决策、组织保障和团结凝聚作用，坚持问题导向、目标导向和结果导向，通过启动“六位一体”管理提升项目，引入卓越绩效模式、实施模范工厂创建，使企业高质量发展的战略方向进一步清晰，企业文化体系进一步完善，干部员工干事创业的状态进一步提高，工作成效也进一步显现。

一是进一步明晰了企业高质量发展的战略蓝图。包头铝业全面学习贯彻中铝集团党组有关工作要求，确定了企业高质量发展的一体两翼＂战略蓝图。

二是构建包铝特色的企业文化体系。包头铝业充分发挥党委政治引领作用，强化干部职工思想理论教育和价值引领，经过反复思考、锤炼，形成了企业使命、愿景、价值观和十大工作理念，以一流的企业文化来引领一流企业的建设进程。

三是一流企业四要素的推进卓有成效

一流的现场方面，包头铝业邀请中铝集团总部和中铝股份广西分公司介绍相关先进经验，系统推进现场管理，全面推动生产现场及办公场所环境整治提升和定置管理，一批长期脏乱差的作业、办公现场、公共交叉区域得到彻底整治，企业面貌大为改观。

一流的效益方面，企业各项关键经营指标均达到或超额完成目标。

一流的管理方面，2019年4月包头铝业与徳勤公司合作启动了涵盖12个专业职能领域的“六位一体”管理提升项目，取得了显著成效;2019年7月，企业全面启动卓越绩效模式导入工作，建立了“7+26+N”的领导和推进机构;2019年9月，企业启动模范工厂创建，各项基础性工作现已全面铺开，正在按计划稳步推进。

一流的队伍方面，企业落实党管干部、党管人才的领导体制，搭建形成了“纵向三条通道、横向逐年升档、日常夯实考核”的员工成长激励模型，制订了管理、技术、操作三支队伍的培训计划。同时，企业制订了《包头铝业党委纪检监察和巡察工作三年百人“以干代训”计划(砺剑计划)》，开展了中基层后备干部HSE挂职锻炼工作，开设了周末大讲堂，向全体干部讲授管理理论和业务知识；安排全体中层以上干部赴浙江大学参加管理能力提升学习。各级干部员工的工作作风、状态和效率均有所提升。

                                                                                           （包头铝业党委书记、董事长 田明生）